11.1.2010 von Wilhelm Greiner.

Wieso gibt’s eigentlich IT-Management-Software nicht als Computerspiel? Bitte nicht missverstehen: Ich meine hier nicht ein Spiel, bei dem man eine simulierte IT-Infrastruktur managt. Ich rede hier von einem “Serious Game” - einem Computerspiel für’s richtige Leben. Arbeitshypothese: IT-Landschaften werden in Zukunft durch erfolgreiches Spielen gemanagt.

Vermutete Reaktion seitens manch eines geneigten, aber dieser Idee abgeneigten Lesers: Server-, Storage-, Client-Bestände und Netzwerk per Computerspiel verwalten - wer braucht das denn?!?! Gute Frage - aber schauen wir uns doch den Computernachwuchs, also die künftigen Administratoren einmal an: Diese Jugend, ts-ts-ts, dauernd nur am Daddeln, vernachlässigt die Hausaufgaben, hangelt sich aber mit einer affenartigen, für Erwachsene kaum nachvollziehbaren Geschwindigkeit (und dem einen oder anderen Cheat) durch alle möglichen Levels aller möglichen Ballerspiele, bastelt nebenbei an zwei bis siebzehn virtuellen Städten in Online-Zivilisationsspielen, und zur Erholung gibt’s dann ein Massive-Multiplayer-Rollenspiel oder aber ein Autorennen an der Wii-Konsole. Sozialisierung per Joystick.

Die heutige Generation Joystick ist in ein paar Jahren der Admin-Nachwuchs. Hersteller von IT-Management-Software sollten deshalb umdenken und neue Interfaces entwickeln: Der Avatar des Admins verteidigt in einem virtuellen Setting seiner Wahl - gerne genommen: die “postapokalyptische Server-Wüste” und der “Planet der leichtbekleideten Storage-Serverinnen” - die Hard- und Software-Bestände gegen die drohende Invasion schleimiger grüner Viren-Monster, heimtückisch lauernde, stachelige Service-Level-Verletzungen und den jederzeit damoklesschwertartig drohenden Giganto-Gozilla-Stromausfall (der dich mindestens drei Leben kostet, aber mindestens!). Für erfolgreiches IT-Management gibt’s künftig Bonuspunkte und Credits, zusätzliche virtuelle Leben oder Avatare sowie schicke futuristische Super-Waffen. Und mit jeder “9″ nach dem Komma an Hochverfügbarkeit kommt unser Held wieder ein Level höher - im Spiel und wenn’s denn sein muss sogar im Gehalt.

Für die Generation Joystick ist eine Online-Spielumgebung das natürlich Interface - alles andere ist keine artgerechte Teenager-Haltung. Das Multiplayer-Online-Admin-Game - ja, IT-Management ist Teamarbeit, und das Team arbeitet online - ist deshalb die Verwaltungsschnittstelle der Zukunft.

Ist sie das gar schon? Zumindest in Ansätzen? (Also jenseits der Collaboration in virtuellen Umgebungen - ich weiß, dass IBM, Citrix und Co. an virtuellen Welten für die optimierte Team-Zusammenarbeit basteln - my office life is my Second Life…) Bin ich nicht auf dem Laufenden und es gibt schon solche Tendenzen im IT-Management? Dann freue ich mich über Hinweise, die mich als altbacken und so-was-von-nicht-am-Puls-der-Zeit entlarven, aber doch zugleich bestätigen würden

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23.12.2009 von Wilhelm Greiner.

Der beliebte Slidecast “Social Media Revolution“, der anhand einiger beeindruckender Zahlen das Ausmaß der Bedeutung von Social Networks und Social Media veranschaulicht, ist inzwischen auf YouTube auch in ausführlicher deutscher Synchronfassung zu finden, und zwar hier und hier oder auch hier. Wer Social Media für eine Modeerscheinung hält und die Gegenargumente gern auf Deutsch begutachten möchte, sollte sich diese je nach Variante vier- oder siebenminütige Slideshow mal ansehen.

Die englische 2:30-Kurzfassung für ganz besonders Ungeduldige gibt es hier.

Dank an Regina Böckle von der IT-Business für diesen Tipp.

(Update) Die siebenminütige synchronisierte Fassung hat im Vergleich zum vierminütigen Original deutlich weniger Schwung und Esprit: Sie bremst die flotte Promo-Slide-Show stark aus und wirkt eher wie ein Vortrag an einer Volkshochschule. Außerdem haben die “Übersetzer” manche Stellen einfach ausgelassen (man darf vermuten: aus Ratlosigkeit) und andere Stellen schlicht mangelhaft übersetzt. Wer genug Englisch versteht, sollte sich also unbedigt an die deutlich unterhaltsamere englische Originalfassung halten.

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27.11.2009 von Wilhelm Greiner.

Letzte Woche hatte ich ein ausführliches und spannendes Gespräch mit Nikos Drakos, der als Research Director beim Marktforschungshaus Gartner für die Themen Social Software und Collaboration zuständig ist. Nach einer längeren Diskussion um die Best Practices bei der Einführung von Social Software in Unternehmen kam die Sprache auf die Motivation für Mitarbeiter, sich aktiv in ein firmeninternes Social Network einzubringen.

Gartner-Analyst Nikos Drakos. Bild: Gartner

“Die Teilnahme muss einen Sinn ergeben”, so Drakos, “und man muss einen Einblick in das Ergebnis erhalten.” Denn letztlich wünsche der Mitarbeiter, dass sein Beitrag in der Community mit seiner Leistung im Unternehmen verknüpft wird - sprich: dass sie honoriert wird, auf die eine oder andere Weise.

Als wichtiges Incentive für die Teilhabe an einer Community nannte der Analyst spontan: “Reziprozität”. Zu recht. Denn so fremd und sperrig dieser Latinismus wirkt, so vertraut ist er uns aus dem Alltag, bezeichnet er doch schlicht den gegenseitigen Nutzen einer sozialen Interaktion: Gibst du mir etwas, gebe ich dir etwas.

Jeder kennt das: Wenn man etwas geschenkt bekommt, fühlt man sich unterschwellig automatisch verpflichtet, dem Schenkenden etwas zurückzugeben. Ich glaube, es war Jacques Derrida, der deshalb argumentiert hat, die kleinste ökonomische Transaktion sei nicht die Gabe, sondern der Tausch - ein Geschenk sei also immer nur der erste Teil eines impliziten Handels. (Kann mich aber irren, ist schon lange her…)

Dieses Prinzip der Reziprozität ist ein zentraler Pfeiler menschlichen Miteinanders: Könnten wir bei einem Tausch nicht davon ausgehen, für das Gegebene etwas zurückzuerhalten, würde unser Zusammenleben nicht funktionieren, sondern in Misstrauen und Missgunst versinken. Insofern ist der Begriff “Social Network” durchaus gut gewählt: Das Funktionsprinzip einer Social Community ist das gleiche wie im Offline-Alltag, nur eben mit Web-2.0-Mitteln ins Online-Zeitalter transponiert.

In Consumer-Netzwerken ist einer der wichtigsten Benefits, die man aus einem Social Network zieht, das Entertainment. Und dies wird, da bin ich mir sicher, im Rahmen der allgegenwärtigen “Consumerization” des beruflichen IT-Alltags auch in Social Networks innerhalb eines Unternehmens ein wichtiger Motivator sein: Es muss unterhaltsam sein, an einer Firmen-Community mitzuwirken.

Weitere Faktoren sind, so Nikos Drakos, allerdings mindestens ebenso wichtig für die Motivation. Drakos erinnerte sich in unserer Diskussion an die Frage eines Risikokapitalgebers, der um Venture Capital Anfragende mit der Frage konfrontierte, welche der sieben Todsünden ihr Geschäft für Kunden attraktiv mache: Habgier? Eitelkeit? Faulheit? Neid? …?

In Social Communities reicht das Spektrum motivierender Ingredienzien somit von einer Befriedigung der Eitelkeit (Popularität aufgrund vieler Abrufe oder Demonstration von Kompetenz, angezeigt durch ein hohes Rating für eigene Postings etc.) über die der Genusssucht (Entertainment-Elemente) bis zur Erfüllung der Habgier (finanzielle Kompensation). Je stärker ein Social Network also Entertainment-Elemente bietet und Popularität oder auch Kompetenz deutlich sichtbar macht, desto eher dürfte wohl zumindest ein Teil der Mitarbeiter zu bewegen sein, selbst ohne finanzielle Anreize etwas beizutragen. (OK, mit Geld geht’s trotzdem leichter…)

Wichtig ist es laut dem Gartner-Analysten aber in jedem Fall für die Unternehmen, bei der Einführung von Social Software in Vorleistung zu gehen, um den Mechanismus der Reziprozität in Gang zu setzen: Ein Mitarbeiter muss auf den ersten Blick erkennen, dass ihm dieses Netzwerk Vorteile verschafft - sonst wird er nur sehr schwer dazu zu motivieren sein, selbst etwas beizutragen.

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24.10.2009 von Wilhelm Greiner.

* In wenigen Jahren (für Deutschland: in fünf; für die USA: in zwei bis drei) wird das Software-Interface, an dem ein Anwender eines fortschrittlichen Unternehmens seinen Arbeitstag verbringt, zugleich sein Community-Interface sein.
* Zögerliche Unternehmer werden befürchten, dass die Community-Aspekte die Mitarbeiter von der Arbeit abhalten. Schlaue Unternehmer werden diese Community-Aspekte so zu steuern verstehen, dass sie das Geschäft bestmöglich fördern.
* Die Verschmelzung beruflicher Collaboration mit (ursprünglich privater) Community-Teilnahme ist die logische Fortsetzung der „Consumerization“ (Gartner) der Arbeitswelt und des rapide wachsenden Einflusses (Forrester: „Groundswell“) der Web-2.0-Communities.
* Um von dieser Bewegung zu profitieren, müssen Unternehmen Community-gerechter - also offener, transparenter, dialogorientierter - kommunizieren und dabei auch die Consumer- und Entertainment-Aspekte der Online-Communities berücksichtigen. Diesen Ansatz Community-gerechter Kommunikation nenne ich „Communitainment“.
* Je besser ein Unternehmen seine Geschäftsprozesse mit flexibler Kommunikation, multimedialer Team-Collaboration, Community-Orientierung sowie Entertainment-Elementen verschmelzen kann, desto produktiver und erfolgreicher wird es in seinem Markt agieren.
* Informationsbeschaffung wird in Communities stattfinden. Vermarktung und Verkauf werden in Communities stattfinden. Support wird in Communities stattfinden. Personalentwicklung wird in Communities stattfinden. Produktentwicklung wird in Communities stattfinden. Outsourcing wird ersetzt durch Crowdsourcing.
* Marketing-Manager werden Community-Manager sein.
* PR-Manager werden Community-Manager sein.
* Channel-Manager werden Community-Manager sein.
* Sales-Manager werden Community-Manager sein.
* Support-Leiter werden Community-Manager sein.
* Entwicklungsleiter werden Community-Manager sein.
* Personalentwickler werden Community-Manager sein.
* Vorgesetzte werden Community-Manager sein.
* Erfolgreiche Unternehmen werden nicht abwarten, dass die relevanten Communities sich in Social Networks formieren, sondern werden das Community-Management selbst in die Hand nehmen.
* Optimaler Zeitpunkt, um mit dem Aufbau des Community-Managements zu beginnen: jetzt.

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5.10.2009 von Wilhelm Greiner.

Das Analystenhaus Experton Group hat die Bereiche, für die sich Wikis als Mittel der Zusammenarbeit und Infomationsverbreitung in Unternehmen besonders gut eignen, schematisch zusammengestellt. Laut den Marktforschern taugt das beliebte Content-Management-Verfahren, bei dem ein Anwender die Web-Seiten nicht nur einsehen, sondern online auch bearbeiten kann, insbesondere zur gemeinschaftlichen Marktforschung und Wettbewerbsanalyse sowie für Kommunikations- und PR-Aufgaben.

“Wikis haben inzwischen in viele Unternehmen Einzug gehalten und sind in den Intranets weit verbreitet”, stellt die Experton Group fest. Der Einsatz von Wikis müsse erfahrungsgemäß intensiv vorbereitet werden, damit das Projekt nicht im Graben landet.

Ein Unternehmen sollte - und das überrascht nun nicht wirklich - vorab prüfen, wie zweckmäßig das Prinzip “Wikipedia fürs Intranet” eigentlich ist. Die Evaluierungskriterien seien dabei: “der Formalisierungsgrad von Wissensprozessen, die Formen des Informationsaustauschs und der Contribution Level, also das Verhältnis der Nutzer, die aktiv Inhalte einbringen, zu den Nutzern, die lediglich Informationen abrufen”.

Beim Formalisierungsgrad unterscheidet die Experton Group zwischen prozessorientiertem und informellem Informationsaustausch. Dessen unterteilt sie in Kommunikation und Zusammenarbeit (Collaboration). Anhand dieser Kriterien ergeben sich laut den Analysten die unterschiedlichen Eignungsgrade für den Wiki-Einsatz. Anders formuliert: Nur wenn die Leute auch mitmachen und nicht durch strikte Regularien daran gehindert werden, kommt ein Wiki im Unternehmen zum Fliegen.

Ist das tatsächlich nur für Marktforschung, Wettbewerbsanalyse, Kommunikation und PR der Fall? Und wenn ja - ist das nicht eigentlich ein Manko, das es zu beheben gälte? Sollte ein Unternehmen nicht daran interessiert sein, dass es möglichst viele Bereiche gibt, bei denen sich die Mitarbeiter aktiv einbringen - und sei es - jetzt kommt nochmal das böse Wort - “informell”?

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25.9.2009 von Wilhelm Greiner.

Vor lauter Begeisterung über die schicken neuen Kommunikations-Werkzeuge Social Media und Social Software vergisst man allzu leicht, wie wichtig nach wie vor das persönliche Miteinander - offline - im “richtigen” Leben - für den Austausch und die Meinungsbildung ist, warnt ein Forrester-Report vom 11.09.09.

“Schlaue Interactive-Marketiers wissen, dass Konsumenten einander mehr vertrauen als den Dingen, die sie von Unternehmens- und Medienseite hören - aber die meisten nehmen trotzdem nicht wahr, dass Offline-Einflussnahme von Angesicht zu Angesicht sowohl verbreiteter als auch wirkungsvoller ist als Online-Einflussnahme”, so Forrester-Analyst Nate Elliott in seinem Thesenpapier “The Analog Groundswell”. Social Media, merkt Elliott an, hätten sich dabei aber als sehr nützliche Hilfsmittel zur Organisation und zur Verstärkung der Wirkung von Offline-Events erwiesen. Zudem rät der Marktforscher: “Marketiers können interaktive Tools auch dazu nutzen, um Offline-Botschafter der Marke zu identifizieren und zu mobilisieren.”

Wie so viele seiner Kollegen bei Forrester befasst sich Elliott hier ebenfalls mit den Möglichkeiten und Auswirkungen von Social Software und Social Media vorrangig aus der Perspektive der Vermarktung und des Verkaufsförderung. Seine nützlichen Ratschläge aus der Marketing-Ecke sind aber durchaus übertragbar auf andere Projekte - etwa wenn es darum geht,  eine im Unternehmen neu eingeführte Social Software zu propagieren, aber genauso gut für Security-Awareness- oder Service-Management-Vorhaben. Es gilt, mittels Social Software Menschen zu finden, die auch offline die jeweilige Sache verfechten - und dieses Engagement lässt sich dann sehr schön wieder in Social-Media-Kanäle zurückspielen. So könnte ein Unternehmen in seinem Blog auf Offline-Events zum Thema Security Awareness hinweisen, um dann später die dort offline geleistete Motivations- und Überzeugungsarbeit wiederum online - im Blog oder per Video-Clip - zu dokumentieren. Greifen diese Mechanismen elegant ineinander, fördern sie die Diskussion zum Thema wirkungsvoll.

Informations- und Motivationskampagnen sollten die Mitarbeiter im Unternehmen offline wie online ansprechen. Im Idealfall ergänzen sich die erzielten Effekte und schaukeln sich gegenseitig auf.

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26.8.2009 von Wilhelm Greiner.

Laut dem Forrester-Report “Europeans’ Social Networking Use Accelerates” vom August 2009 erwärmen sich die Europäer allmählich für die Nutzung von Social-Media-Ressourcen wie Facebook oder Bebo - der deutsche Otto Normalsurfer allerdings hinkt hinterher.

Rund 30% der Europäer nutzen Social Media regelmäßig, hat Forrester herausgefunden. Letztes Jahr waren das nur magere 18%. Betrachtet man nur jene Europäer, die online sind, liege der Anteil der Social-Media-User sogar bei über 60%. Bei den Niederländern sind es sogar fast drei Viertel der Surfer, nämlich 74%.

Deutschland ist dabei allerdings der Tunnel am Ende des Lichts: 50% der Deutschen sind in Sachen Social Media inaktiv. Ein kleiner Trost: Letztes Jahr waren das noch 53%.

Forrester unterteilt Social-Network-Nutzer je nach Aktivitätsgrad in fünf Gruppen (siehe hier). In allen fünf Segmenten liegen die deutschen Anwender laut Forrester abgeschlagen auf dem letzten Platz. Immerhin sei aber der Anteil der “Joiners” - also der Menschen, die in Social Networks aktiv sind und eigene Profile unterhalten - in Deutschland von 17 auf 22% angestiegen. Bei den zwei aktivsten Gruppen (Creators und Critics) ist laut der Studie hingegen der Trend sogar leicht rückläufig.

Fazit der Forrester-Analystin Rebecca Jennings: “Die Online-Deutschen sind nach wie vor am schwersten für Social Media zu begeistern”. Zunehmende Akzeptanz von Netzwerken wie wer-kennt-wen.de oder der Personen-Suchmaschine Yasni zeige aber, dass das Interesse an Online-Vernetzung auch hierzulande steigt.

Die Forrester-Zahlen umreißen das private Online-Verhalten des Querschnitts der Bevölkerung. Dennoch sind sie für Community-Building- und Community-Management-Verantwortliche in Unternehmen hilfreiche Parameter. Denn im Rahmen zunehmender “Consumerization” bringen Mitarbeiter eines Unternehmens immer stärker auch ihre privaten Gewohnheiten der Kommunikation ins Unternehmen ein.

Die private Social-Network-Nutzung ist damit ein Indikator für das Know-how-Level, das Community-Manager bei Mitarbeitern voraussetzen können. Mit einrechnen muss man natürlich außerdem zahlreiche soziale Faktoren wie eine Segmentierung der Mitarbeiter nach dem Alter der Kollegen - laut Forrester sind 70% der Konsumenten unter 24 Jahren in Social Networks - sowie Besonderheiten der eigenen Branche und des eigenen Unternehmens.

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7.8.2009 von Wilhelm Greiner.

Unternehmen sind Cluster von Communities: Anhäufungen, Trauben, Haufen von Anwender-Gemeinschaften. Der “Kondensationspunkt” für eine solche Community kann die Abteilung oder Business Unit sein, aber auch eine gemeinsame berufliche oder private Interessenslage, Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit, ein Unternehmensprojekt oder auch die gemeinsame Teilnahme an einem Blog, Wiki oder Forum.

Hinzu gesellen sich Ausdifferenzierungen etwa nach Altersgruppe: Ein Angehöriger der Baby-Boomer-Generation agiert, kommuniziert und arbeitet häufig anders als ein Mitglied der “Generation Y” oder “Millenials”, also der nach 1980 Geborenen. Ein Graben verläuft in vielen Unternehmen zwischen den “Digital Immigrants” (digitalen Immigranten - Menschen, die von älteren auf heutige Internet-gestützte Techniken der Kommunikation und Vernetzung umlernen mussten) und den “Digital Natives” (digitalen Eingeborenen), die mit Mobilfunk und allgegenwärtigem Internet-Zugang aufgewachsen sind und spöttisch auf die “Festnetztelefonierer” herabsehen.

Unternehmen sind gut beraten, ihre Rolle als Community-Cluster kritisch zu betrachten und ihre hausinterne Kommunikation auf das Ergebnis dieser Reflexion abzustimmen. Denn Community-gerecht zu kommunizieren bedeutet auch, die Vielfalt und Interaktion der Communities im Unternehmen und in dessen Umfeld zu berücksichtigen.

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6.8.2009 von Wilhelm Greiner.

Privatleute müssen heute mehrere PCs, weitere mobile Endgeräte und diverse Online-Services bändigen, um die Hoheit über ihr digitales Privatuniversum zu behalten. Das Analystenhaus Forrester geht davon aus, dass ein IT-Anwender künftig eine “Personal Cloud” (persönliche Wolke) aus IT-Geräten und -Diensten nutzen wird, um seine Daten und Ressourcen zu verwalten.

Das Marktforschungshaus definiert eine “Personal Cloud” wie folgt: “Ein Internet-basierter digitaler Service für Individuen, der als permanente und flexible Ressource dient, um 1. persönliche Informationen, Dokumente, Medien und Kommunikation zu organisieren und vorzuhalten; um 2. diese Informationen nach Bedarf an jedes Gerät oder jeden Service weiterzuleiten; und um 3. die Integration persönlicher Information über alle digitalen Geräte und Dienste hinweg zu orchestrieren.”

Dieser Trend zur Privatbewölkung geht mit einem weiteren Trend einher: der Verwischung der Grenze zwischen privatem und geschäftlichem IT-Einsatz, “Technology Populism” oder “Consumerization” genannt. “Heute schleppen wir Consumer-Techniken am Arbeitsplatz ein”, so Forrester-Analyst Frank E. Gillett in seinem Report “The Personal Cloud“. Der Anwender von Welt (und weltweitem Web) nutze heutzutage AOL Instant Messenger für den Chat am Arbeitsplatz, Linkedin für das Projekt-Recruiting und WordPress für das Bloggen über die Work-Life-Balance. Dies führe zur Verbreitung neuer Computing-Szenarien und -Angebote wie Online-Backup-Services, leistungsstarker Web-Umgebungen und Desktop-Virtualisierung.

“Die Personal Cloud wird den Personal Computer in den Hintergrund drängen”, postuliert Forrester-Analyst Gillett. Zudem sei Client-Virtualisierung “die Zukunft des Unternehmens-PCs”.

Unternehmen sollten sich also darauf einstellen, dass ihre Anwender in Zukunft immer mehr private Geräte und Services auch im Arbeitsumfeld nutzen wollen, ja müssen, um produktiv sein zu können. Dies einfach zu verbieten, kann die Arbeitsabläufe dieser Mitarbeiter erheblich einschränken, von ihrer Motivation ganz zu schweigen.

Somit ist es ratsam, eine Policy für Consumerization im Unternehmen zu definieren, den gewünschten Umgang mit Personal Clouds zu kommunizieren und die Mitarbeiter umsichtig zum verantwortungsvollen Umgang mit der Melange privater und geschäftlicher Kommunikation zu motivieren.

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18.7.2009 von Wilhelm Greiner.

Ich werde immer mal wieder nach meiner Definition des Begriffs “Communitainment” gefragt, da ich diesen Ausdruck doch etwas anders verwende als ein Analystenbericht von Piper Jaffray, der durch die Einführung dieses Terminus 2007 ein “Hypelet” in Web-Marketierskreisen ausgelöst hat.

Dem Analysten Safa Rashtchy des Finanzdienstleisters ging es damals in seinem Report “The User Revolution” um Trends im Anwenderverhalten bei der Internet-Nutzung. Er stellte fest: Das Nutzungsverhalten bewegt sich (vor dem Hintergrund zum Beispiel von Social Networking Communities) vom reinen Konsum der Entertainment-Angebote zu einer Mixtur aus Entertainment, Informationsbeschaffung und individueller Meinungsäußerung. Dieses Konglomerat nannte er “Communitainment”.

Ich wiederum beschäftige mich - siehe die Tag-Line dieses Blogs - mit der Business-Seite des Anwenderverhaltens im IT-Umfeld. Und hier ist die genaue Gegenbewegung - sozusagen die Kehrseite der Medaille - zu beobachten: Auch in der Kommunikation der Business-Anwender findet man die erwähnte Melange aus Entertainment, Informationsbeschaffung und Meinungsäußerung immer stärker. Doch die Ausgangslage ist hier nicht der Entertainment-Konsum, sondern die klassische - und das heißt häufig: wenig unterhaltsame - Informationsvermittlung, wie sie im Berufsleben leider immer noch vorherrscht.

Dass im IT-Umfeld die private und geschäftliche Nutzung von Geräten immer mehr verschmelzen, hat das Analystenhaus Gartner bereits 2005 postuliert. Gartner nennt dies “Consumerization” (deutsch etwa: die “Konsumentisierung”) der IT, die Analysten von Forrester sprechen von “Tech Populism” (Technikpopulismus), also der vom Endanwender statt von der IT-Abteilung getriebenen IT-Nutzung. Denn wenn Mitarbeiter etwas mit der Intranet-Suche nicht finden, dann nehmen sie eben Google, und wenn die IT-Organisation keine spontanen Web-Meetings liefern kann, dann mietet die Fachabteilung eben einen Service von WebEx oder GoToMeeting.

Consumerization und Tech Populism bedeuten aber nicht nur, dass immer mehr Mitarbeiter ihre privat genutzten Gadgets und Services in die Unternehmen importieren und dort auch für berufliche Zwecke verwenden (oder missbrauchen); vielmehr bringen sie auch ihre Gewohnheiten der Kommunikation und Informationssuche mit. Communitainment wird somit spätestens durch dieses Hintertürchen seinen Weg in die Unternehmen finden.

Unternehmens- und IT-Leiter sind deshalb gut beraten, diesen Trend aufzugreifen und aktiv zu beeinflussen - am besten natürlich im offenen Dialog mit der Anwenderschaft. Unternehmen sollten mit den Werkzeugen des Communitainments auf ihre Anwender zugehen, damit sie nicht eines Tages an ihren eigenen Mitarbeitern - insbesondere den jüngeren, in Web-Communities sozialisierten Kolleginnen und Kollegen - vorbeikommunizieren.

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